近十几年间,中国制造业发生了翻天覆地的变化,这种变化不仅来源于国际对中国市场的重视,还来源于中国本土企业自身发起的一次产业革命.

  近十几年间，发生了翻天覆地的变化，这种变化不仅来源于国际对中国市场的重视，还来源于中国本土企业自身发起的一次产业革命。在这一进程中，很多大型国有企业闯入了全球制造业的视野，让人们不得不对他们的迅速成长刮目相看，其中，最具代表性的当属集团。从濒临绝境到年产值跃升至全球第二位，这家大型国企的快速蜕变吸引了全球瞩目。但这只是一个开始，集团董事长关锡友先生对沈阳机床集团的未来仍满怀憧憬，在他的脑海中，未来的沈阳机床集团不仅大，而且强。国际资源的整合，加之自身的多元化发展，未来的沈阳机床集团有意改变世界机床制造产业的格局。

  沈阳机床集团在中国的机床制造业历史上始终处于领导地位，但改革开放后，从1993年到1999年，这家大型国有企业却面临困境，几乎陷入破产的境地。但正因为这种处境，使得当时的沈阳机床集团不得不及时作出调整思路，对领导团队进行了一次大换血，大胆启用新一届的年轻管理团队。沈阳机床集团绝处逢生，董事长关锡友先生在回忆当年的处境时，仍感慨说，沈阳机床集团今天的强大绝不是轻而易举的，而是经历了一个非常痛苦的过程。

  回顾多年的发展历史，关总把沈阳机床集团的成功原因总结为三点。首先就是中国市场的迅速崛起，中国制造业市场2000年开始启动，从2002年一直到现在，连续十年都是世界第一大机床消费国，而作为本地的大型国企，沈阳机床集团当然要占尽先机。其次是来自政府的支持，即东北老工业基地振兴的法案出台，要发展工业，一定要重视作为工业母机的机床的发展，沈阳机床集团恰逢其时。“政府对我们的支持主要是两方面的，一是对研发资金上的支持，新的研发项目总是能得到政府特殊的比例的支持；二是放权，”关总解释说：“国有企业受政府约束大，很多诸如企业内部的规章制度和用人机制，都要政府来决定，而企业无权自主，这也是导致很多国企无法适应市场变化的根本原因，企业没办法成为市场之间的竞争的主体。所以政府的放权才是给我们最大的支持。”

  最后一个原因是来源于自身，即沈阳机床集团新一批的领导团队立志要改变集团现状，也是从这时开始，沈阳机床集团走向了自主开发的道路。1997年开始，沈阳机床集团就着手培养年轻人，因为直至那时，所有员工还都只会做普通机床，从产品研究开发设计到制造都是普通的。其实早在1983年，沈阳机床集团就从德国沙尔曼公司引进了他们的第一台——solon 3机床。“我们已知道了数控设备，并意识到这会是未来市场之间的竞争的主体，所以从1997年开始我们努力寻求与国际最具优势的国家进行合作，德国当然是最佳选择。”关总回忆说，1997年，沈阳机床集团派了30名工程师去德国培训6个月，在位于斯图加特的一家叫做roschiwal的设计企业，后来也是在他们的帮助下设计了沈阳机床集团第一代的数控机床；2003年，集团又派出60名工程师去德国R+B公司培训，“我们与德国的合作源远流长，包括2010年推出的‘新五类’机床，其中也有德国专家的智慧融合。最近我们正在与德国进行第三次合作，也就是我们正在推行的‘’计划，通过SMART路线，三年后，可以对我们目前所有新产品实现升级换代。”关总明确说，未来的沈阳机床集团要为市场提供高、低成本的产品。

  2009年，沈阳机床集团以120亿元人民币的年产值，挤入了全球机床排名的前三甲，其飞速的发展轰动了全球制造业，但关总回想，虽然这不是什么坏事，但其实并没有让他真正感到兴奋。“这主要得益于中国机床市场的大发展，其实回想过去，2010年之前我们只做了一件事，就是把原有的产品加大量生产，而没有创新，高产值却低利润。这也是2007年3月进入新厂以来，我们从始至终思考的问题，这样的一个问题不解决是不可能获得持续发展的。”自此，沈阳机床集团加大了研发力度，开始淘汰旧产品，生产新产品。2010年“New 5”的推出，让人们感受到了沈阳机床集团转型的迫切意愿。

  要实现由大到强的蜕变，未来的沈阳机床集团面临两个问题：一是国际化，二是其在全球市场的定位，即什么是沈阳机床。“我们未来的定位是，成为市场的领导者，而非技术领先者。我们会通过SMART策略，成为市场领导者。在贯彻这一理念的过程中，我们的组织、流程等都在变化。”关总明确指出。

  未来十年，国际化将是沈阳机床集团面临的最大挑战，“我们的基本方法是在国际上寻找合作者。在中国走向国际化的进程中，全球化也随之而来，这种全球化为我们走向国际化提供了很好的机会，而不是我们独立奔向某个市场，我们大家可以在全世界内寻找合作伙伴。”关总一直很推崇德国的制造业，他认为德国应该成为制造业全球化的领导者，“所以我一直有一个梦想，就是把德国的技术与中国的制造联合起来，这会诞生一个很大的商业机会。”所以未来沈阳机床集团会在国际化的道路上双管齐下，一方面丰富已经收购多年的希斯品牌形象，一方面与国际化伙伴合作，拓展全球的产品营销售卖和服务。

  针对第一点，沈阳机床集团下一步准备在德国柏林建设一个技术中心，主要负责新产品的设计，另外在法兰克福设立一个营销中心。为此，沈阳机床集团将对德国希斯品牌增加3000万欧元的投入。技术中心具体的研发方向是为沈阳集团开发全系列新产品。“为了巩固沈阳机床集团的国际形象，我们恢复了德国一个老品牌——，这将是未来我们面向国际大品牌的一个重要策略。因为在国外，很多人并不了解什么是SMTCL（沈阳机床），但他们却知道Ascherslenben，该品牌在德国知名度很高，恢复这个品牌也是我们‘SMART’计划中很重要的一个内容。”其实收购希斯之初，关总就从始至终坚持这个想法，总有一天让德国的技术与中国的制造结合创造一个更大的产业，现在这个想法已初见雏形。

  为了加速国际化的进程，沈阳机床集团还与国际化的大型机床企业达成了合作，是因为沈阳机床集团虽然在中国拥有非常健全的销售体系，但要走向国际，还需要国际伙伴给予在产品营销售卖和服务方面的强有力支持。关总透露：“目前我们与/的合作已经确定。”对于DMG/MORISEIKI来说，他们一直想在中国建立一个大规模的制造工厂，目的是要用他们的技术在中国实现大批量生产，然后面向全球市场。DMG/MORISEIKI看重了沈阳机床集团庞大的制造能力，比如其一年18万t的铸造能力、加工能力等等。“我们从3家在沈阳建立一个合资公司起步，第一步就是EMO展出的TC 700机床。合资公司已成立，我们现在正在确定所有的商业计划，包括整个生产流程的设计。厂房也建设完成了，届时，生产的机床将会销往全球。”关总同时认为这也将是DMG/MORISEIKI转型的开始。在与DMG/MORISEIKI的合作中，沈阳机床集团扮演的仍是制造角色，但如果未来这一合作更加紧密的话，沈阳机床集团将不必继续跟随国际市场，化被动为主动，“我们有一个共同的目标，就是要改变世界机床的格局。”这一目标指日可待。

  要走出国门，真正的完成国际化，沈阳机床集团就必须对产品进出口比例做调整。目前，国内市场仍占集团产品总量的92%，而国际市场只有8%。未来五年，沈阳机床集团设立的目标是在全世界内为市场提供高技术、低成本产品，因此关总计划，五年后沈阳机床集团国际市场的比例会达到30%，这其中还不包括与DMG/MORISEIKI的合资产品。“中国市场需求结构正在发生明显的变化，从2011年下半年就显而易见，市场的整容量在增长，进口速度很快，说明中国客户的需求正在升级。客户对国产设备的需求显而易见地下降，原因就在于中国机床产业的发展没有跟上客户的真实需求变化的速度。”关总分析说，为了应对这一明显改变，沈阳机床集团更要尽快淘汰落后产品。

  希斯就是沈阳机床集团实现产品转型的关键一环。在沈阳机床集团的运营计划中，2000万欧元的投资是给希斯的，作为生产线万欧元是用于应用中心的投建。目前，希斯在沈阳的工厂也已经建设完成了，专门用于大型设备的制造。关总解释说：“产品的开发和设计以及核心零部件的供应仍在德国，产品样机的制造和测试要在德国完成。沈阳给希斯建设的厂房专门用来制造Ascherslenben产品，另外还要给沈阳机床提供关键零部件。”除了大机床以外，沈阳机床还赋予了Ascherslenben产品新的内涵，还有中小型的车床和，而且全部的产品都基于SMART理念。关总透露，2012年Ascherslenben产品ansc车床、铣床会大量投放市场，预计2012年底前全系列新产品都要开发完成。

  关总为我们展示了沈阳机床集团的发展蓝图，未来的沈阳机床集团将由四部分所组成：沈阳机床（SMTCL）、与DMG/MORISEIKI的合资公司、与富士康合作成立的工厂、工业自动化产品生产。所有项目已经启动，“在公司面向未来的时候，我们要赋予公司新的功能，比如我们的研发能力，我们的市场水平等，而从发展规模上显而易见，我们目前面临的最严重的问题在于人。”关总说道，“我们过去以生产为核心，但未来要实现转型，现在的很多部门就毫无意义，但从长远发展看，我们的人是不够的。”沈阳机床集团的计划，与DMG/MORISEIKI的合作，三年内至少要达到3000人；与富士康建立的合资公司，专门为富士康提供电动注塑机，一年10000台产量，四年内需要6000人；其他的还有位于深圳的专门从事工业自动化产品，如变频器、CNC、PLC、工业等的新公司。人才缺口是沈阳机床集团面临的一个迫切问题。

  “我们要求人力成本上涨的速度要高于CPI增长，每年增长大概在10%，这就是一个不小的压力。此外，我们还需要面临汇率的压力，我们在世界的排名已经并不是自身增长那么简单，所以我们在加速转型和调整。”关总表示，随着人力成本的增长，沈阳机床集团的生产结构正在变化，目前比较低级的劳动已经被取消了，而把整个人力集中在产品集成、研发，以及为客户提供解决方案、营销服务等方面。这就带来了一种重新的配比，原来沈阳机床集团是1:2:7的比例，70%是一线工人，这种人力结构是典型以制造为核心的。而未来沈阳机床集团的目标是实现5:5的比例，也就是制造人员占50%，营销服务和研发技术人员占50%。

  较低的人力成本将不再是中国制造业的优势，与此同时，不再有优势的还有我们传统的生产方式。“传统的生产方式占用了企业太多的资源，比如我们购买原料，然后放置几个月，这种库存是不产生任何价值的，不仅不产生还要为此付出很大成本。所以我们也在开始考虑什么是精益生产，如何改变这种状态，一旦改变，就会带来对我们整个供应链的变化、生产组织流程的变化，包括组织架构管理的变化。”关总说，沈阳机床集团目前还处于对精益生产的尝试阶段，目前，在新厂中已经有一种叫做“协同生产”的生产方式，即将所有供应链和内部组织都围绕一个客户的需求同步启动。“未来的制造业，最重要的目的是要用最少的资源实现用户的需求。”

  庞大的生产能力，加之国际化的发展思路，现如今的沈阳机床集团如虎添翼，在角色的不断转换中，沈阳机床正在完成一次由大到强的历史性蜕变。未来的沈阳机床值得期待！